Herr Ruff, worin genau besteht der strategische Kern des Einstiegs?

Für Heidemark stehen Wachstum und Weiterentwicklung im Vordergrund. Das gilt auch für Boparan beziehungsweise Storteboom: Durch die Zusammenarbeit mit uns können sie ihr Standbein ausbauen.

Warum erfolgt dieser Schritt jetzt?

Bei uns stehen strategische Entscheidungen an. Solche langfristigen Weichenstellungen trifft man am besten mit einem neuen Eigentümer. Wir haben bereits Vorbereitungen getroffen, um stärker in den Hähnchenmarkt einzusteigen und zugleich das Putengeschäft auszubauen. Mit dem Zukauf von Gut Bergmark und dem Lohnschlachter Dabe haben wir die Grundlage dafür geschaffen.

Welche Botschaft haben Sie an den Handel?

Ich sehe die Übernahme durch Boparan/Storteboom sehr positiv. Bei uns herrscht Aufbruchs­stimmung, denn wir sehen auch größere Chancen, den Service und die Lieferbereitschaft für Handel, Industrie und andere Kunden weiter zu verbessern.

Welche Veränderungen ergeben sich für den Handel?

Noch kann ich nicht alle Details nennen. Aber ich bin überzeugt, dass wir die Vielfalt unseres Sortiments erweitern werden. Wir können auf Werke, Innovationen und Rohstoffe aus dem europäischen Verbund zurückgreifen. Davon wird auch unsere Nachhaltigkeitsstrategie profitieren.

Was bedeutet das konkret für das Sortiment?

Mit Storteboom haben wir nun in Deutschland einen der führenden europäischen Hähnchenverarbeiter an Bord. Im Hähnchenbereich verfügt das Unternehmen über mehr Erfahrung als wir. Gleichzeitig ist klar: Wir werden die Pute nicht vernachlässigen. Im Gegenteil, wir wollen in diesem Segment unsere führende Position weiter ausbauen.

Welche neuen Themen bringen Sie aktuell in den Handel?

Parallel dazu bringen wir gerade drei neue Themen in den Lebensmitteleinzelhandel. Erstens erscheint ein neues Airfryer-Booklet für den Putenbereich mit Schwerpunkt auf Snacks. Das ist ein Riesen­thema, das uns sehr gelegen kommt, weil wir damit viel machen können. Und da erweitern wir klassisches Fingerfood mit kleinen Mahlzeiten. Das zweite Thema ist Pute plus Gemüse. Das mag auf den ersten Blick überraschen, wenn ein verarbeitendes Unternehmen in den Gemüsebereich geht. Wir tun dies jedoch ganz bewusst, da die Zahl der Flexitarier zunimmt und die Kombination aus Pute und Gemüse auch ernährungsphysiologisch gut ankommt.

Und das dritte… ?

Ein weiteres Thema, das wir vorantreiben, ist „Mood Food“, also Produkte, mit denen man sich etwas Gutes tut. Auch hierfür haben wir innovative Produkte entwickelt. Mit diesem Schwerpunkt gehen wir jetzt ebenfalls in den Lebensmitteleinzelhandel. Das kommt sehr gut an und passt dort genau in die aktuelle Herbst- und Winterplanung.

Wie sieht es bei Ihnen mit Veggie und alternativen Proteinen in Zukunft aus?

Ja, wir produzieren Fleisch mit Gemüse. Aber wir stehen klar für Fleisch. Eine eigene Veggie-Linie haben und planen wir nicht. Unser Fokus liegt im Moment auf Fleisch. Dort sehen wir Wachstum, und darauf wollen wir uns konzentrieren.

Welche Rolle spielt Convenience in Ihrer Strategie?

Convenience spielt eine große Rolle. In diesem Segment sehen wir ein Wachstumsfeld: Wir wollen nicht nur marinierte oder gewürzte Produkte anbieten, sondern auch Kombinationen mit verschiedenen Gemüsevarianten. Hier wollen wir unseren Marktanteil weiter ausbauen.

Wie sehen Sie die weitere Zusammenarbeit mit dem Lebensmitteleinzelhandel?

Wir arbeiten eng mit dem Handel zusammen und ermitteln gemeinsam neue Entwicklungsfelder, zum Beispiel bei Rezepturen, dem Convenience-Grad und ähnlichen Themen. Das ist die Basis für weitere Produktkreationen. Wir verfolgen also keine blinde Innovationsstrategie, sondern eine dialogische, die wir gemeinsam mit dem Lebensmitteleinzelhandel entwickeln. Genauso werden wir auch künftig vorgehen: mit dem Rohstoff Pute als Schwerpunkt und Hähnchen als neuem Wachstumsfeld für uns.

Wird Heidemark künftig stärker als Marke auftreten – oder eher als Handelsmarke?

Ich glaube, dass wir als B2B-Marke sehr gut aufgestellt sind. Darauf wird auch ganz klar unser Fokus liegen.

Welche Veränderungen erwarten Sie beim Service?

Vor allem dank unseres neuen Logistikzentrums, dessen Errichtung derzeit läuft, können wir unsere Kunden schneller, gezielter und fehlerfreier bedienen.

Das Logistikzentrum war aber schon vor der Übernahme geplant …

Da haben Sie recht, unser neues Logistikzentrum ist schon im Bau. Wenn sich beim Service etwas verändert, dann eher aufgrund dessen, was wir ohnehin schon tun. Durch die neue Konstellation ergeben sich vor allem zusätzliche Möglichkeiten in Bezug auf das Sortiment und den Zugriff auf Rohstoffe. Ansonsten gilt: Wir sind der Vertreter der Boparan-Storteboom-Gruppe in Deutschland und Heidemark bleibt Heidemark. Deshalb arbeiten wir weiterhin vor allem an internen Verbesserungen, die wir kontinuierlich umsetzen.

Ist „Heidemark bleibt Heidemark“ der Kern der Geschichte?

Ja, das ist uns wichtig. Es geht nicht um Konsolidierung, sondern um eine strategische Wachstumsübernahme. Deshalb sprechen wir weniger über Synergien als über gemeinsame Wachstumspotenziale.

Welche Kriterien waren bei der Wahl des Partners entscheidend?

Drei Punkte: Finanzkraft, Know-how und Unternehmenskultur. Wachstum kostet Geld. Als europäischer Marktführer bringen wir viel Know-how im Bereich Pute mit. Mit der Boparan-Storteboom-Gruppe kommt ein weiterer führender europäischer Hähnchenvermarkter hinzu. Und auch kulturell passt das aus meiner Sicht sehr gut.

Welche Rolle wird Heidemark künftig innerhalb der Gruppe spielen?

Wir sind der deutsche Zweig der Boparan-Gruppe. Gleichzeitig möchten wir das Kompetenzzentrum für Puten innerhalb der Gruppe sein, ein starker Partner für die Landwirtschaft und ein Impulsgeber für Verbrauchertrends in Europa, insbesondere in Deutschland.

Warum ist Deutschland für internationale Investoren so interessant?

Wer in Europa marktführend sein will, kommt an Deutschland kaum vorbei. Für Boparan/Storteboom ist der Einstieg in den deutschen Markt mit Heidemark deshalb ein sehr guter Schritt, da sie so eine führende Größe in Deutschland gewinnen.

Wo sehen Sie die Vorteile der neuen Konzernstruktur?

Für uns steht Wachstum im Mittelpunkt. Es geht darum, Kräfte zu bündeln und das Know-how des Konzerns zu nutzen. Natürlich kann es auch Effekte im Einkauf geben, etwa bei Maschinenteilen. Das ist jedoch nicht unser Fokus.

Wie verändert die Übernahme Ihre mittelfristige Portfoliostrategie?

Die Pute bleibt und wird weiter ausgebaut. Beim Hähnchen decken wir bereits einige Segmente ab, aber noch längst nicht alle. Dort gibt es also zusätzliches Potenzial.

Welches Verhältnis von Pute zu Hähnchen peilen Sie in fünf Jahren an?

Unser erstes Ziel bleibt es, die Pute zu stärken. Das ist unser Kerngeschäft. Gleichzeitig wollen wir auch an den Wachstumspotenzialen des Marktes beim Hähnchen partizipieren. Dabei ist allerdings entscheidend, was bei den Schlacht­genehmigungen möglich sein wird.

Was bedeutet das konkret?

Deutschland ist in dieser Frage sehr stark von bürokratischen Rahmenbedingungen geprägt. Wie es weitergeht, hängt deshalb vor allem von den Schlachtgenehmigungen ab. Neue Genehmigungen zu bekommen, ist schwierig. Deshalb wird es entscheidend sein, die Mengen auf bestehende Genehmigungen zu verteilen und gegebenenfalls Standorte zuzukaufen, an denen bereits eine Schlachtgenehmigung vorhanden ist. Genau das wird am Ende darüber entscheiden, wie die Verteilung organisiert werden kann. Ich bin aber zuversichtlich, dass wir alles bedienen können, was der Markt verlangt. Solange wir uns innerhalb der genehmigten Kapazitäten bewegen.

Wie positionieren Sie sich im Wettbewerb zu PHW/Wiesenhof und Rothkötter?

Das sind große Platzhirsche. Wir wollen unsere Position bei der Pute stärken und uns im Hähnchenmarkt die Nischen und Segmente suchen, in denen wir neben den Großen gut bestehen können.

Wird sich mit Storteboom im Rücken Ihr Exportanteil erhöhen?

Davon gehen wir aus. Unsere Produkte könnten ihren Weg in die Storteboom-Gruppe finden. Wichtige Märkte sind England, Irland, die Niederlande, Belgien und Polen. Konkreter und unternehmerischer geplant wird das aber erst nach der Genehmigung durch das Kartellamt.

Was ist die größte Herausforderung im Export?

Vor allem die Rezeptur ist entscheidend. Frischfleisch ist das eine. Je tiefer man in den Convenience-Bereich einsteigt, desto wichtiger wird der lokale Geschmack.

Was heißt das?

Ein Beispiel: In einigen Ländern hat ein niedrigerer Salzgehalt deutlich höhere Priorität. Das heißt, unser Ziel ist es, den Salzgehalt im Vergleich zu Deutschland deutlich zu reduzieren und unsere Rezepturen entsprechend anzupassen. Genau darin liegt die Herausforderung. Wir werden daraus lernen und dann wahrscheinlich auch in der Lage sein, in Deutschland Produkte mit niedrigerem Salzgehalt und vollem Geschmack anzubieten. In diesem Bereich sehen wir Möglichkeiten, unser Wachstum international sowie in Deutschland voranzutreiben.

Welche Vorteile bietet das Produktionsnetzwerk der Gruppe in den Niederlanden, Polen und Irland?

Wir werden auch weiterhin dafür sorgen, dass wir 5xD in Deutschland auf einem sehr hohen Niveau halten. Der Unternehmensverbund unterstützt uns bei der Rohstoffabsicherung, der technologischen Bündelung und dem Austausch von Ideen zwischen den Werken.

Welche Folgen hat der Iran-Konflikt für den Geflügelfleischhandel?

Wie die gesamte Branche spüren auch wir steigende Preise. Das betrifft die Logistikkosten, und wir rechnen mit höheren Futtermittelpreisen. Das ist ein zusätzlicher Preistreiber, den wir weitergeben müssen.

Wie wollen Sie den Ausbau höherer Haltungsformen vorantreiben?

Nur gemeinsam mit der Landwirtschaft und dem Handel. Für die Landwirte bedeutet der Umbau Investitionen. Deshalb brauchen sie die Sicherheit, dass ihre Produkte auch abgenommen werden. Das geht nur Schritt für Schritt.

Bitte nennen Sie drei politische Entscheidungen, die für Sie am wichtigsten sind.

Erstens muss der Stallbau wieder möglich werden, da Bau- und Emissionsschutzrecht derzeit nicht zusammenpassen. Das muss harmonisiert werden. Im Moment entsteht aus der geltenden Gesetzeslage für viele Landwirte faktisch ein Berufsverbot. Zweitens muss es weniger Bürokratie und Dokumentation geben. Drittens: Es dürfen keine neuen Regelungen eingeführt werden, die weder dem Tierwohl noch der Nachhaltigkeit dienen.

An welchen Stellen sollte die Politik Verbesserungen vornehmen?

Ich glaube, wir sind im Moment auf einem guten Weg. Wir spüren, dass die Politik wieder mehr zuhört. Vor ein paar Jahren war das noch sehr ideologisch geprägt. Damals wollte man nicht einmal mit uns oder der Industrie sprechen. Heute dürfen wir uns wieder einbringen und ich habe den Eindruck, dass wir auch stärker gehört werden. Deshalb bin ich zuversichtlich, dass wir einige positive Änderungen erleben werden.

Und Ihre wichtigste Botschaft zum Schluss?

Ich würde nicht sagen, dass sich nichts ändert. Wir werden die Dinge weiterentwickeln, positiv, aber ohne Revolution.